Nye management systemer ødelægger vores arbejdsmiljø

Nye management systemer ødelægger vores arbejdsmiljø

Hvis ikke fagbevægelsen fører klassekamp, vil arbejdsmiljøet visne, som det er sket på f.eks. Amazon eller Nemlig.com og der, hvor man har indført LEAN-konceptet.

Af Per Løngreen

I dag er ca. 200,000 mennesker i Danmark konstant alvorligt syge af stress på grund af det dårlige arbejdsmiljø, de bliver udsat for på både offentlige og private arbejdspladser. Indenfor det offentlige anvender man New Public Management og på private arbejdspladser primært LEAN-systemet, for at øge effektiviteten. Siden murens fald i 1989 har storkapitalen skabt den globaliserede verden og nyliberalisterne har med den konstante outsourcing skabt en angst og usikkerhed i arbejderklassen for udflytning af arbejdspladser. Arbejderne bliver konstant stillet overfor krav om øget effektivitet, øget vækst og konkurrencedygtighed. Siden murens fald i 1989 har storkapitalen skabt den globaliserede verden. I Danmark har CBS-professor Ove Kaj Pedersen skrevet bogen ”Konkurrencestaten”, som socialdemokraten, tidligere finansminister Bjarne Corydon har promoveret. Alle disse faktorer har med en ”kamp-afmonteret”, svag fagbevægelse, sendt arbejderklassen i midlertidig koma. Den kampvilje, vi oplevede i 1970-80erne, er nu faldet til et nulpunkt. Her kommer så den sande historie om, hvad der skete, da en større dansk arbejdsplads blev solgt og LEAN-principperne indført.

Man havde hørt, at en stor amerikansk virksomhed havde købt firmaet og man havde også hørt ordet ’LEAN’. Carl, som var tillidsmand for de faglærte fortæller: ”Det føles som er det sket det fra den ene dag til den anden. Vi er totalt overrumplet og chokeret. For os arbejdere har fabrikken været vores arbejdsplads i mange år. Vi har i alle årene stået sammen, strejket, forhandlet og i de sidste fem år er samarbejdet med ledelsen begyndt at fungere. Jeg har som tillidsmand sammen med den ufaglærte klubs tillidsmand opnået gode resultater. Vi er blevet respekteret for det, vi står for, og i lokale spørgsmål fået medbestemmelse. Store ord, men vi bliver taget med på råd, vi bliver spurgt om, vi har ideer til dette og hint. Vi har fået krav igennem, vi ikke kunne komme igennem med før. Vi kalder det indflydelse.

Hvis jeg ser fem til ti år tilbage, kunne direktøren beordre en fyringsrunde, når han fik at vide, at ordreindgangen var for nedadgående, og meddelte os tillidsfolk, at firmaet var nødt til at tilpasse organisationen. Organisationen var altid lig med produktionen. Det har vi fået lagt bag os. Vores to klubber har sammen formået at lægge det nødvendige pres på ledelsen. Nu står vi overfor et skift, vi er solgt - den danske hovedaktionær ville gå på pension.

LEAN og ny ejer.

Første arbejdsdag i det nye år bliver vi i kantinen præsenteret for den nye ejer, repræsenteret ved en amerikansk direktør fra moderselskabet i Washington. Den danske direktør står side om side med amerikaneren. Vi får at vide, at det amerikanske firma ejer 15 andre firmaer i USA, Europa og Kina og i alle deres datterselskaber er der indført LEAN. På vores arbejdsplads skal arbejdet med LEAN startes med det samme, siger amerikaneren.

Efter mødet begynder rygterne at løbe. LEAN-systemet skal være implementeret i løbet af tre måneder og hvis ikke den danske ledelse magter opgaven, vil der komme folk fra andre lande, fra andre datterselskaber, som vil overtage opgaven. Den danske ledelse har kniven på struben. Efter en måned med den nye ejer bliver de timelønnede arbejdere, der ikke ønskede at køre med på LEAN-vognen, tilbudt et mindre aftrædelsesbeløb og en aftale med A-kassen. De kan skifte job, blive arbejdsløse, eller måske tage en uddannelse.

I løbet af de næste måneder siger 15% af de ufaglærte ja til tilbuddet. De har gennemskuet konceptet. Alle timelønnede er på afdelings- og sektionsmøder, blevet informeret om, at afdelingerne skal omorganiseres. Hvis man vil være med på ”rejsen”, som de kalder det, skal man være omstillingsparat, udvise arbejdsglæde og ikke være en ”brokkerøv”. Der skal fokuseres på konstante forbedringer, dag for dag, uge for uge, bliver der sagt. Melodien er slået an.

Når vi på møderne stiller forslag om ændringer eller siger, at den gamle måde at arbejde på var smartere, bliver det afvist. ”I må forstå,” bliver der sagt, ”at det er et gennemgribende, sammenhængende system, vi indfører, der er ikke plads til debat og diskussioner. I skal nok få lov til at være med til at indføre systemet, og arbejde med det,” siger produktionsdirektøren smilende.

De praktiserer top-down-ledelse. Modellen, der skal indføres, er et LEAN-system, opfundet i Japan på Toyota-fabrikkerne i 60erne. Et koncept, der skal skabe flow i produktionen - når varerne ligger stille, koster det kunderne penge, får vi at vide. Slagordene er: ’Work smarter, not harder!’, ’Udryd spild!’

HR-afdeling oprettes

Midt i disse turbulente forberedelser bliver tillidsfolkene på et samarbejdsudvalgsmøde præsenteret for en nyansat HR-vicepræsident, som fortæller dem, at personaleafdelingen er lavet om til en Human Resource-afdeling, som udover at tage sig af personalesager og lønforhandlinger også har ledelsen af firmaets strategiske plan for produktion og administration. Han fortsætter med at fortælle, at ledelsens plan er, at alle aftaler eller lokalaftaler mellem arbejdsgiver og ansatte vil blive gennemgået med tættekam for at se, om de tjener firmaets interesser. Ledelsens indstilling til samarbejdet med tillidsrepræsentanterne vil blive justeret hen af vejen.”

Carl, der er tillidsmand for den faglærtes klub, reagerer: ”Jeg forventer, at vi kan fortsætte det samarbejde, vi hidtil har haft med produktionsdirektøren, og at du respekterer de lokalaftaler, vi har lavet sammen, ellers …”. Han når ikke mere, bliver afbrudt af HR-direktøren, der ikke svarer på hans indlæg, men forsikrer, at firmaet ikke er organisationsfjendtligt, det respekterer dansk lovgivning og er selv med i Dansk Industri og det agter, man at blive ved med at være.

Til sidst fremlægger han et digert værk, som han kalder ”Code of Conduct”. Fortæller, at det er hovedfirmaets og datterselskabernes adfærdskodeks. Alle SU-medlemmer får mappen med til fri læsning. Til allersidst fortæller HR-chefen, at tillidsrepræsentanterne sammen med afdelingslederne de næste uger skal deltage i undervisning om LEAN-konceptet ”og herefter ser vi frem til, at I alle bliver en aktiv del af implementeringen”.

Der bliver stillet mange spørgsmål, de fleste bliver affejet med ”sådan er det” eller ”det er os, der definerer fremtiden i denne virksomhed, ikke jer”. Kritiske bemærkninger som ”management by fear”, ”det er vi ikke vant til”, ”vi plejer”, ”vi har en aftale” bliver affejet. Carl siger til sidst: ”Det virker som om, vi tillidsrepræsentanter og medarbejdere ikke har ret til at ytre os, og at I ikke har respekt for vores synspunkter”. HR-chefen kigger på ham og forsikrer at det ikke er tilfældet.

Tillidsfolkenes reaktion

SU-medlemmerne er rystede, det indrømmer alle på det førstkommende tillidsmandsmøde, som tæller tillidsrepræsentanter fra alle faggrupper på virksomheden. På spørgsmålet om hvad de kan gøre for at bekæmpe systemet, bliver der stille i lokalet. Carl foreslår, at alle nedlægger arbejdet i protest mod det overgreb, han mener ledelsen er i gang med. Han foreslår, at de kommer igen næste dag og ikke går i arbejde, før de har haft en forhandling med ledelsen.

Funktionærgruppen, afviser forslaget - den har aldrig været ude i en overenskomststridig strejke og mener ikke, at strejke nytter noget. Den faglærtes klubs samarbejdspartner igennem mange år, vakler. De ufaglærtes nyvalgte tillidsrepræsentant mener, at hans medlemmer kan høste fordele af at gå aktivt ind i LEAN-systemet. Han fortæller, at han har holdt møde med HR-direktøren, som har fortalt, at firmaet skal bruge planlæggere og det kan være hans ufaglærte medlemmer og at HR- chefen er villig til at understøtte en uddannelse i tavleføring og gruppeledelse, måske også oprette en voksenlærlingeuddannelse. Han ser på Carl og ryster på hovedet. Carl synker spyttet, han er alene i tillidsmandsgruppen med sine synspunkter.

Organisationen ændres

I maskinværkstedet omplaceres maskinparken og der opstilles LEAN-tavler, folk og maskiner inddeles i grupper med en tavle hver. Afdelingslederen har fået hjælp af en LEAN-specialist fra et svensk datterselskab til at organisere og planlægge den nye produktionsmåde: Hvordan tavlerne skal bruges, hvad der skal stå på dem og hvordan maskingruppens medlemmer skal agere i forhold til hinanden. Arbejderne i værkstedet bliver dirigeret rundt og udfører pligtskyldigt de ordrer, de får fra afdelingslederen.

Til sidste afholdes et kursus, hvor de sammen udfylder tavlen med et kurvepapir og et talpapir, som skal vise de daglige måltal: Produktivitet, levering, lager og kvalitet. Det er de parametre, gruppen og dens medlemmer, hver morgen bliver målt på, når afdelingslederen og planlæggeren kommer kørende med et rullebord med en bærbar computer på. Hele gruppen står på rad og række og den valgte tavlefører træder frem og rapporterer om resultatet for de fire parametre. Arbejdslederen spørger med, ”De 5 hvorfor” som stilles i forskellige niveauer. En spørgemetode som rammer arbejderen i solar plexus og skaber stress.

Effektiviteten i gruppen styres ved, at takten sættes op (Standard Work), der skabes et pres der skal øge tempoet minimum 8% årligt på alle produktioner og gennemløbet øges samtidig. ”I holder ikke takten!”, er ord der bliver brugt dagligt. Ordet ’takt’ er blevet et vigtigt ord i arbejderens hoved, han bliver langsom indoktrineret til at tænke og reagere som en anden robot. Samtidig med at takten øges, minimeres lagrene, der oprettes supermarkedslagre i afdelingen, hvor de afdelinger, der samler apparater, kan plukke de dele, de skal bruge i deres daglige produktion og hovedlageret nedlægges.

Konsekvensen er flere og hurtigere omstillinger på maskinerne, som nu producerer mindre serier med et hurtigere gennemløb af producerede dele. Opstilleren ved maskinen laver flere opstillinger og arbejder på den måde hårdere (harder). Da systemet i værkstedet har kørt i to uger, begynder de faglærte i værkstedet at sige fra over for den måde, de bliver behandlet på. De tilkalder tillidsmanden, slukker alle maskiner og sætter sig ind i kaffestuen. Afdelingslederen kommer løbende, da han ser, at opstillerne forlader maskinerne. Døren bliver lukket for ham og de sætter en stor seddel på vinduet, hvorpå der står: ”Vi holder møde”. Afdelingslederen går tilbage til kontoret og ringer.

På mødet taler folk i munden på hinanden. ”Vi vil ikke finde os i den behandling, vi udsættes for,” bliver der sagt. ”’De 5” eller nogle gange flere spørgsmål er uudholdelige. Ikke nok med det, men vi kritiseres dagligt for ikke at være hurtige nok til at stille op, og at det omfattende papirarbejde ikke er korrekt udfyldt”. En anden tager over: ”Vi er specialister og har igennem mange år vist, at vi kan vores arbejde til fulde og har altid fået ros, nu er det lige omvendt.”

Carl lytter til beretningerne, uden for står afdelingslederen sammen med HR-chefen, og kigger ind ad vinduet. Carl rejser sig, åbner døren: ”Vi holder møde. Mine kollegaer er utilfredse med, at I er i gang med at ødelægge deres arbejdsmiljø. I må vente til, vi er færdige, så tager jeg et møde med jer”. Han lukker døren og de to ledere ser målløse ud. Efter en halv time går Carl hen på kontoret, hvor de to ledere sidder. Arbejderne bliver siddende i kaffestuen. Han siger: ”Ingen går i arbejde før, vi har fået ændret forholdene i værkstedet. Mine folk vi ikke stå model til den måde, de dagligt bliver behandlet på, de skal ikke behandles som tåber og slaver, de er dygtige faglærte, de fleste har været ansat her i flere år og kan deres arbejde”.

HR-chefen begynder at hidse sig op, han kigger på Carl og siger, at han som tillidsmand har pligt til at få folkene i arbejde. Carl smiler til ham og siger, at ”som leder af produktionen er det din opgave at sørge for, at vi har et godt arbejdsmiljø.” Afdelingslederen siger nervøst: ”Det er rigtigt, at der er sket store ændringer på værkstedet, og at jeg taler meget anderledes end før til kollegaerne. Det er noget, vi har lært på de kurser, vi har deltaget i. Det skulle medvirke til at få produktiviteten til at stige. Nu, du siger det, Carl, kan jeg godt se, at mange er bange og stresset. Jeg troede bare, at de hurtigt ville vænne sig til det nye koncept”. HR-chefen er målløs: ”Hvad fanden?” han begynder at bande, ”går du bag min ryg Nilsson?”, siger han til afdelingslederen.

Carl tager over: ”Hvis I vil have gang i produktionen, skal mine folk have en undskyldning og I skal love, at arbejdsmiljøet respekteres.” Carl rejser sig og går ind i kaffestuen. En halv time senere kommer afdelingslederen. Han siger: ”Jeg var ikke klar over, at det nye system virker så psykisk belastende på jer, som jeg kan forstå på Carl - det beklager jeg og lover at det bliver anderledes fremover”. Folk begyndte at rejse sig.

I de montageafdelinger, hvor ufaglærte før sad og samlede apparater ved hver deres bord, bliver de nu omorganiseret til en form for samlebåndsproduktion. De placeres i en rundkreds og apparaterne går fra hånd til hånd. Grupper af ”underleverandører” sidder bagved båndet og leverer komponenter til samlebåndet. Her arbejdes også med tavleregistrering. Gruppens tavleførere registrerer hver time tids- og produktionsresultater. Det noteres ned med tal og kurver på tavlen, så afdelingslederen hver morgen kan stille sine 5 konfliktskabende spørgsmål og så takten i gruppen øges dag for dag. Når en medarbejder ved båndet skal på toilettet, må vedkommende ikke rejse sig før, en anden tager hendes eller hans plads i kæden.

I montagen nedlægger man ikke arbejdet. Her beslutter de, der er utilfredse, at stoppe og tage imod det stående tilbud om en aftrædelsessum til arbejdsløshed. Efter et års LEAN-produktion udskiftes den danske produktionsdirektør - han er for svag, der er for meget kammerateri med tillidsfolkene, syntes HR chefen. Den nye direktør er en republikaner fra Texas, en LEAN-specialist, en mand der lever af at rejse fra firma til firma inden for koncernen, hvert tredje år, hvor hans skattefrihed i det pågældende land udløber.

Den første fyringsrunde i mange år og trusler om outsourcing

Produktionen kører og den nye produktionsdirektør informerer på SU-mødet om, at der nu er for mange ansatte. Han tilføjer, mens han intenst kigger på Carl, at der kan blive tale om at outsource den mekaniske produktion, hvis ikke der bliver skabt ro på værkstedet. Der skal fyres 50 ufaglærte, der individuelt plukkes ud efter politiske kriterier, godt hjulpet på vej af en tillidsrepræsentant.

Der bliver protesteret fra basis: Hvorfor kan man ikke bruge det fleksible system, man havde før, man indførte LEAN? Svaret er: ”Der for mange i produktionen og vi har som arbejdsgiver ret til at lede og fordel arbejdet, og det gør vi”. Som alternativ til den interne fleksibilitet, man havde før, engagerer man nu et vikarbureau, der fra dag til dag kan levere arbejdskraft til eksempelvis lageret eller hvor der er midlertidigt behov.

Hvor står fagforeningen, når der indføres LEAN og arbejdsmiljøet forringes?

Carl, som er tillidsmand for den faglærte klub, har under hele processen haft kontakt først til den lokale fagforeningsafdeling, hvor han sidder i bestyrelsen og siden til forbundet og CO-industri. Den lokale fagforening siger, at den ikke kan blande sig, når en arbejdsgiver indfører LEAN - det kan den først, hvis arbejdsgiveren bryder overenskomstreglerne. Den samme besked får han i forbundet og CO-industri, som dog lover ham at udarbejde et lønsystem, som spiller sammen med LEAN-produktiviteten, som firmaet scorer maksimal profit på, men hvor arbejderne kun får deres almindelige løn.

De lover, men intet sker.

Samtidig med at produktionen forandres til en LEAN-fabrik, bliver der i alle administrative afdelinger også opstillet LEAN-tavler. Efterfølgende afholdes der en ”Kaizen event” som er et LEAN-forbedringsværktøj, som skal effektivisere arbejdsgange og måden at håndtere eksempelvis en udviklingsproces på. Funktionærernes lønsystem ændres til det, der hedder jobløn. Det betyder, at deres flekstid sløjfes. Det er et præstationssystem med målstyring og påhæftet bonusordning. De samme funktionærer udsættes for en årlig samtale med deres leder, hvor han eller hun vurderer, om de holder takten, altså når deres mål.

Funktionærerne skal samtidig med at de deltager i Kaizen event, klare deres normale opgaver. Det betyder, at deres ugentlige arbejdsuge overstiger 45 timer. Fleksordningen er væk og de får ikke overarbejdsbetaling. Det lønsystem, de er blevet påtvunget, er et system som højtlønnede ledere i mange år har haft - nu er det også de lavtlønnede funktionærer, der skal spise ”dagens ret”. Der er stor modstand mod det nye lønsystem, da HR i en forhandling, foreslår at indføre systemet. Alle funktionærklubber afviser forslaget og de satser og tror, at deres fagforbund klarer sagen for dem.

Desværre for de lavtlønnede funktionærer på virksomheden viser det sig, at funktionæroverenskomsten åbner op for jobløn, og så er den ged barberet. De timelønnede grupper arbejder under industrioverenskomsten, derfor kan de ikke tvinges til det samme. ”Funktionærer nedlægger ikke arbejde, men der tales i krogene”. Nogenlunde sådan formulerer tillidsmanden for ingeniørerne det på et møde. ”Vi overholder de fagretlige regler”, siger han, ”men det betyder ikke, at vi ikke er meget utilfredse med arbejdsmiljøet på virksomheden - vi har overladt det til vores organisationer, at klare den opgave”.

Ytringsfrihed en by på Langeland

Systemets brutalitet har den konsekvens, at det psykiske arbejdsmiljø bliver forringet dag for dag. Mange får stresslignende symptomer, specielt når de hver morgen står ved deres LEAN-tavle og rapporterer og afdelingslederen stiller ’De 5 spørgsmål’, som rammer dem som geværkugler.

Næste udvikling i denne undertrykkelse, er at meget få tør udtrykke deres utilfredshed. Det er tydeligt, at de ikke har nogen lang karriere i firmaet. Tillidsfolkene for funktionærgrupperne indrømmer på mødet, at flere og flere afskediges med den begrundelse, at de ikke performer godt nok. Der bliver i krogene talt om ”holdkæft-bolsjer”, ikke kun blandt de timelønnede, men også blandt funktionærerne. Det er et fast punkt på dagsordenen, når tillidsmandgruppen mødes hver 14 dag. Carl udtaler på TR-mødet: ”Jeg syntes, at LEAN-systemet virker som et totalitært system, hvor ytringsfrihed og demokratiske rettigheder er taget fra os, og hvor man skider på, om vi arbejder i et dårligt arbejdsmiljø”.

Den tidligere omtalte tilkæmpede firma- og forhandlingskultur er nu ved hjælp af LEAN-systemet ændret 180 grader - firmaets ledelse har nået sit mål.